Culture et gestion en ChineBernard Fernandez et Zheng Lihua

Depuis 1978 et surtout depuis son accession à l’Organisation mondiale du commerce (OMC) en 2001, la Chine a engagé des réformes économiques majeures, notamment la libéralisation du commerce et de l’investissement, la modernisation de son secteur public et la reconnaissance du secteur privé. L’Empire du Milieu ambitionne de devenir un leader sur la scène internationale comme acteur incontournable dans les échanges commerciaux et comme terre d’accueil pour les investisseurs financiers. Son environnement juridique est d’ailleurs en voie de normalisation pour lui permettre de se conformer aux contraintes du marché international. Les auteurs de ce chapitre proposent des clefs de compréhension à l’intention de tout Occidental qui se rend en Chine pour y travailler. Les fondements historiques et l’expérience de gestionnaires étrangers actuels serviront à expliquer les us et coutumes des Chinois au quotidien, l’art d’entrer en relation avec l’autre et de négocier, sans oublier la face et la façon dont ils considèrent leur attachement à leur emploi. Ce sont autant de défis que tout étranger aura à traiter avec beaucoup d’attention.

Chapitre VII.1

Expériences interculturelles

• L’organisationCatherine Kokoreff
• Le tempsCatherine Kokoreff
• La communicationCatherine Kokoreff
• La hiérarchieCatherine Kokoreff
• Les relations (1)Lynda Dumais
• Les relations (2)Jean-Marie Deporcq
• La faceBernard Fernandez

Culture et gestion en IndeAbhijit Karkun, Nathalie Belhoste et Bernard Fernandez

La nouvelle donne économique de l’Inde a subitement fait prendre conscience à l’Occident de sa place sur la scène internationale. Un des paradoxes de l’Inde est que ce pays, maintes fois exposé dans son histoire aux influences étrangères et jusqu’il y a soixante ans, dominé par les Britanniques, a acquis un art des affaires liant performances techniques et l’existence d’une « réalité indienne ». La fameuse « culture indienne » est souvent mise en cause et parfois à juste titre, mais ni plus ni moins que la culture « occidentale » peut l’être. D’ailleurs, parler de, ou penser à l’Inde dans une perspective d’unité constitue l’un des principaux écueils dans la compréhension de ce pays. Néanmoins, avec 80 % de la population partageant une religion commune (l’hindouisme), une construction sociale particulière (le système des castes) et la prédominance de la famille, ainsi qu’une longue histoire souvent tourmentée, il est indéniable que des grands mythes fondateurs ou des références communes sont partagés par les Indiens.

Chapitre VII.2

Expériences interculturelles

• La communicationFrank Scholz
• Le tempsFrank Scholz

Culture et gestion au JaponEtsuo Yoneyama

La culture japonaise a été formée sous les influences du bouddhisme, du confucianisme et du shintoïsme. Ce sont des religions polythéistes qui ne possèdent pas la notion de Dieu tout-puissant ni l’idée de la transcendance de l’Être absolu. Ces religions n’ont pas agi dans l’histoire du Japon de façon à développer la pensée universelle et l’idée d’abstraction que nous trouvons dans la culture des religions monothéistes. Elles n’ont pas non plus agi pour favoriser l’affirmation du soi et la notion de droit. Par contre, elles ont favorisé le développement de l’esprit de groupe et de l’harmonie, et le sens du pragmatisme. La force de l’entreprise japonaise, qui a poussé le Japon au rang de deuxième puissance économique au monde, est attribuable à la volonté collective de réussir et à la rigueur organisationnelle du travail. L’entreprise japonaise fonctionne comme une communauté. Ses membres sont stables et ils ont une vision de l’entreprise à long terme. Ils travaillent avec les autres sur la base de la confiance. La gestion japonaise fait contraste avec la gestion étatsunienne qui a une vision à court terme et voit la gestion d’entreprise surtout sous l’aspect financier. L’écart entre les deux modèles est important, mais il n’est pas insurmontable.

Chapitre VII.3

Expériences interculturelles

• Le changementJean-François Normand
• La solidaritéJean-François Normand
• La compétitionJean-François Normand

Culture et gestion à SingapourPhilippe Lasserre

Bien que multiculturelle en raison de son passé, Singapour est considérée comme une société typiquement asiatique. L’influence exercée par son gouvernement y est considérable. Celui-ci a pratiqué une ingénierie sociale visant à promouvoir la modernité, mais aussi une forme de conformité et de soumission. Les caractéristiques culturelles du pays sont un mélange de valeurs traditionnelles et spécifiques, bien que la modernité influence de plus en plus les générations récentes.

Chapitre VII.4

Culture and Management in AustraliaFernanda Duarte

Australia is the world’s sixth-largest nation, with a stable, democratic society, a strong economy and an informal, friendly culture. In the last few years, this country has become a popular destination for business, which creates the need for greater awareness and understanding of Australian culture and values — in particular, how these values influence and shape management practices and organizational dynamics. This chapter explores these themes, providing knowledge that will enhance the reader’s ability to act and interact effectively within the Australian context. In doing so, it highlights the complexity of Australian culture, produced by various colonial and post-colonial events, myths and processes. The approach I have used for this work draws on an interdisciplinary examination of social history, economics, anthropology, sociology and cultural studies, and also on my own experience and observations as a “diasporic Brazilian” who has lived and worked in Australia since 1974.

Chapitre VII.5