Culture et gestion en Afrique noireEvalde Mutabazi

Contrairement aux discours stéréotypés souvent médiatisés, le multicultura-lisme et la double référence de nombreux Africains à la fois aux modèles importés et au modèle circulatoire hérité de leurs ancêtres opèrent aujourd’hui conjointement à l’encontre de la performance des entreprises locales, du bien-être des habitants et du développement économique de leur continent. Le multiculturalisme étant à l’œuvre depuis l’époque coloniale, les savoir-faire spécifiques qu’ont développés les communautés africaines tout au long de leur histoire sont souvent ignorés, déniés, voire détruits au profit de modèles contradictoires souvent importés. L’Afrique n’étant pas à l’abri des conséquences de la globalisation actuelle des économies, la question la plus cruciale consiste aujourd’hui à savoir comment se sortir de ce multicultura-lisme et de l’ambiguïté des modèles de référence afin de mieux valoriser ses ressources.

Chapitre VI.1

Expériences interculturelles

• L’étrangerAlexandre Gedrinsky
• Le tempsAlexandre Gedrinsky
• La mixitéEvalde Mutabazi

Culture et gestion au CamerounAlain Henry

Le Cameroun est souvent qualifié d’« Afrique en miniature » du fait de sa diversité culturelle et linguistique. On y décèle cependant un socle commun. À partir d’interviews menées dans les années 1990 principalement à la société d’électricité publique, ce chapitre éclaire les logiques à partir desquelles les individus donnent sens à leurs relations. Cette étude montre que la « décentralisation » de la société d’électricité s’éclaire sous un jour nouveau lorsque, au lieu de la regarder sous sa seule logique universelle, elle est lue à partir des logiques culturelles. On verra en particulier que la rédaction d’un manuel de procédures volumineux et détaillé favorise une responsabilisation des comportements. Dans une dernière partie, on s’interroge enfin sur l’effet trompeur des clichés sur les valeurs culturelles qui s’opposeraient au changement. Nous y substituons l’idée d’aider au changement en partant de la manière dont les acteurs interprètent les situations sociales.

Chapitre VI.2

Culture et gestion au MarocBrahim Allali

La culture marocaine est très hétéroclite et a été progressivement forgée au gré des occupations qu’a connues le pays au fil de l’histoire. Elle est composée d’une alchimie peu commune de cultures dont certaines ont tout de même gardé quelques-unes de leurs particularités. Ainsi, se définit-elle à la fois comme un melting-pot dans le sens où elle présente de nombreuses constantes généralement incarnées dans les valeurs fondamentales de la culture marocaine, et comme une tour de Babel dans la mesure où les sous-cultures qui la constituent refusent de se fondre entièrement. Les valeurs fondamentales qui caractérisent la société marocaine sont nombreuses, mais peuvent être ramenées aux valeurs suivantes : la logique d’allégeance, le familisme, et la sacralité de la dignité. La mise en œuvre de ces valeurs dans une perspective de gestion donne lieu à l’apparition de nombreux types et modes de gestion qui caractérisent l’entreprise marocaine d’aujourd’hui.

Chapitre VI.3

Expériences interculturelles

• L’affectionRachid Alami
• Le tempsRachid Alami

Culture and management in TurkeyÜmit Berkman and Sükrü Özen

In this chapter, we focus on the change and continuity in the Turkish business system and managerial culture. First we discuss the distinguishing characteristics of the business system, family-owned big business groups, and their relationships with each other and the state. After a brief presentation of Turkish cultural values, we discuss the main features of Turkish organizational and managerial culture and their implications for the practice. We conclude that the state-dependent characteristics of the Turkish business system have started to erode due to the liberalization policies implemented over the last three decades. However, the dominating economic actors are still big business groups, invariably diversified vertically and horizontally, and controlled by the owning family members through pyramidal or complex ownership structures. We also conclude that Turkish managerial culture has gradually become less paternalistic and collectivistic, and more masculine and risk-taking.

Chapitre VI.4

Culture et gestion au LibanHèla Yousfi

Le Liban, ce petit pays du Moyen-Orient, frappe immédiatement le regard par l’extrême diversité des communautés qui le composent. « Carrefour des civilisations », « pont entre l’Orient et l’Occident », « terre de dialogue islamo-chrétien », sont autant d’expressions qui témoignent de la vocation pluriculturelle de la société libanaise. Mais alors, peut-on parler de culture libanaise homogène? Existe-t-il autant de pratiques de gestion au Liban que de communautés? Si la « société » libanaise a été rarement décrite autrement que par la « consécration » de la diversité des communautés qu’elle regroupe, il n’en demeure pas moins que ses membres partagent un référentiel commun lorsqu’il s’agit d’interpréter la manière dont ils vivent en société. Au rebours des évidences qui ont marqué les analyses portant sur la société libanaise, ce chapitre tente de repérer les références communes à partir desquelles les Libanais conçoivent une « bonne relation de travail » et la manière dont celle-ci s’ancre dans une conception commune de « vivre ensemble » spécifiquement libanaise.

Chapitre VI.5

Culture et gestion en TunisieRiadh Zghal

Après avoir positionné le facteur culturel dans l’environnement organisationnel, les conditions historiques de l’émergence du phénomène industriel en Tunisie sont examinées. Cela met en relief les variables qui ont déterminé le profil de la gestion des entreprises, notamment l’héritage des activités commerciales et le cadre institutionnel de l’activité économique. L’influence déterminante de la politique de l’État est démontrée à travers l’influence du « programme national de mise à niveau », qui donne une impulsion au changement des modes de gestion des entreprises. Ces changements provoqués par une politique étatique soulèvent des interrogations sur la validité de la culture en tant que variable explicative. Ceci appelle un retour aux approches culturalistes et au profil de la configuration culturelle qui caractérise la Tunisie. Quatre hypothèses sont avancées pour tester l’effet culturel. En conclusion, c’est le caractère paradoxal de la culturequi est mis en avant. Elle agit tour à tour comme facteur facilitateur, comme objet de changement au même titre que d’autres facteurs de l’environnement organisationnel et comme frein au rythme de la transformation des modes de gestion.

Chapitre VI.6