Plongées en Europe
Peut-on penser à une culture partagée par les sociétés de l’Europe?
Peut-on penser à des styles de gestion partagés par les sociétés de l’Europe?
Les sociétés
Angleterre
Culture et gestion en AngleterreChristine Geoffroy
La situation géographique particulière de l’Angleterre sur une île au nord de l’Europe, loin d’avoir été un obstacle à son développement, semble en avoir au contraire favorisé le rayonnement. Ce petit pays d’à peine plus de 130 000 km², qui concentre à lui seul plus de 80 % de la population britannique, régnait encore au début du XXe siècle sur un empire tellement vaste qu’on avait coutume de dire que le soleil ne s’y couchait jamais. Malgré le déclin de l’empire, l’influence de l’Angleterre se fait encore sentir, à l’époque contemporaine, dans de nombreux domaines : l’économie et les finances, les pratiques de gestion, les systèmes juridiques et politiques, les sciences. N’oublions pas l’exportation de ses sports comme le cricket et le football, de sa musique populaire et bien entendu, de sa langue, devenue langue internationale de travail. Comment expliquer la réussite exceptionnelle de ce pays sinon par l’originalité et le dynamisme de sa culture, qui en feront pour toujours un pays différent de ses voisins européens.
Expériences interculturelles
France
Culture et gestion en FrancePhilippe d’Iribarne
Le fonctionnement réel des entreprises françaises et la manière dont elles sont gérées ne ressemblent souvent guère à ce que prescrivent les manuels de gestion. Ils sont marqués par une culture politique (une manière de concevoir la vie en société et le gouvernement des hommes) bien différente de la culture politique américaine, culture qui est au fondement des théories dites universelles de la gestion. Cette culture politique française est porteuse d’une vision de l’ordre et de la liberté qui accorde une place centrale aux droits et aux devoirs associés à la place que chacun occupe dans la société, à son statut, à son « rang ». Cette vision conditionne aussi bien la forme que prennent les rapports entre supérieurs et subordonnés, les types de délégation et de contrôle qui sont mis en œuvre, que les rapports entretenus avec les clients. Elle alimente l’attachement français aux services publics. En devenir conscient, comprendre les attentes dont elle est porteuse et les refus qu’elle alimente, peut permettre de rendre plus féconde la coopération entre Français et non-Français, dans les diverses formes de partenariats internationaux, et notamment dans les rapports entre une maison mère enracinée en France et ses filiales de par le monde.
Expériences interculturelles
Allemagne
Culture et gestion en AllemagneChristoph I. Barmeyer et Éric Davoine
Ce chapitre, conçu en deux parties, présente d’abord les grandes caractéristiques du modèle de gestion allemand puis présente à partir de plusieurs cas les principaux incidents critiques observés dans les interactions interculturelles entre Français et Allemands. Hofstede a appliqué au modèle de gestion allemand la métaphore de la « machine bien huilée ». Ce modèle se caractérise par une distance hiérarchique faible et une réduction d’incertitude forte, par une pratique de la concertation et une gestion plutôt « horizontale » valorisant les compétences techniques acquises dans l’entreprise. Dans la première partie, nous montrons comment ce modèle de gestion est produit et reproduit dans un contexte culturel et institutionnel spécifique, en lien avec un modèle de capitalisme, les spécificités du système éducatif et des dispositifs institutionnels de dialogue social. Dans la seconde partie, nous présentons plusieurs cas issus de nos recherches empiriques sur les interactions professionnelles franco-allemandes que nous analysons à partir de différences de perception des rôles managériaux, de perception du temps et de style de communication.
Expériences interculturelles
Portugal
Culture and management in PortugalMiguel Pina e Cunha et Arménio Rego
One of the effects of the globalization process has been the diffusion of international management mindsets. Although such diffusion may be contributing to an increasing homogeneity of managerial practice around the world, important differences still remain. This chapter analyzes management as a process in the making, i.e. as a dynamic interplay between local culture, history and conditions, and the diffusion/adoption of international managerial techniques. It analyzes management as a dialectical interplay between local factors and imported management knowledge, and helps to describe management practice in this country. The change process occurring in managerial practice in Portugal derives from the tension between a parochial mindset, inherited from almost five decades of dictatorship and its confrontation with a new international mindset. Some managers may be approaching this tension dialectically, through the enactment of a synthesis, which some informants interpret as potentially leading to a new “Latin managerial touch”.
Italie
Culture and management in ItalyGiovanni Masino
The relationship between culture and management in Italy is quite complex. The main reason for this is the complexity of Italian culture itself. Italian society is characterized by an extremely high degree of diversity, in terms of local traditions, resources, languages, attitudes, values. In many ways, Italy looks more like a “community of communities”, than like a homogeneous culture. In this chapter, however, we try to identify some of those social and cultural elements that, more than others, seem to have significantly influenced the way Italian companies are organized and managed. Specifically, we focus on three important aspects: the role of the central State in the historical development of the Italian economy, the wide diffusion of family-owned and family-managed enterprises, and the economic relevance of the “territory”, that is, the geographical proximity of firms and their reference to local communities.
Pays-Bas
Culture et gestion aux Pays-BasJacqueline de Bony
Le consensus est un mode de régulation séduisant, car il permet de construire des accords tout en ménageant la diversité des positions. Mais comment y parvient-on sans causer de déception? Peut-on le considérer comme une panacée universelle, ou plutôt comme un cocktail local? Ce chapitre « déconstruit » le consensus néerlandais en s’appuyant sur trois situations sociales ayant fait l’objet d’une recherche descriptive et interprétative. Dans un premier temps, l’étude du processus de décision néerlandais révèlera le mécanisme par lequel s’articulent l’individu et le groupe. La construction du consensus est tributaire d’une série de dispositifs sociaux qui limitent le raccord entre les registres individuel et collectif. Ensuite, nous ciblerons la transmission du consensus en faisant apparaître la manière dont cette perception de la réalité est proposée à l’enfant à l’école primaire néerlandaise. Finalement, nous en ferons une analyse dans une situation interculturelle, un projet de coopération franco-néerlandais. Cette « étude de cas » mettra en lumière les limites du consensus ainsi que son enracinement culturel.
Belgique
Culture et gestion en BelgiqueAnnie Cornet, Jean-Marc Vandenbergh et Jean-Marc Xhenseval
Nous avons opté pour une présentation de la culture belge au travers d’un regard sur le modèle de concertation sociale qui régule au quotidien la vie de l’entreprise. En effet, les relations entre patrons et employés impliquent pour toute entreprise de plus de cinquante personnes la prise en compte d’un interlocuteur incontournable : le syndicat. Le syndicat n’est pas seulement un acteur clé de la vie économique, il joue un rôle clé dans toute la vie sociale des Belges. Il reflète dans son fonctionnement toute la complexité linguistique et régionale de la Belgique et les segmentations idéologiques qui structurent fortement le quotidien des Belges. Ce chapitre présente le contexte politique et l’histoire économique de la Flandre et de la Wallonie. Nous présentons aussi quelques éléments culturels pour nous intéresser ensuite plus spécifiquement au modèle de concertation sociale et à l’influence des syndicats sur la vie quotidienne des entreprises et sur la gestion des ressources humaines. Nous présenterons l’organisation syndicale et les différents lieux et niveaux de concertation sociale. Pour illustrer ce modèle de concertation, nous avons réalisé une interview du directeur des ressources humaines d’une multinationale belge, l’entreprise Magotteaux, qui a des filiales aux États-Unis et au Québec.
Expériences interculturelles
Norvège
Culture and management in NorwaySigrid Damman
Despite its strong and open economy, Norway does not feature largely in the management literature. Culture and management in the far reaches of Northwestern Europe are often presented under the broader categories of ‘Western’ or ‘Scandinavian’. However, there clearly is a distinct Norwegian tradition. This chapter traces the roots of Norwegian management, from its foundations in the natural environment and early history of the nation, to everyday interactions in the framework of the modern-day welfare state. It portrays a tradition where equality, authenticity and participation are key values. Negotiation and consensus-seeking are important, and a democratic, humble style tends to be preferred. At the same time, the chapter shows how these values and preferences interact with global concepts and ideals, lending shape to different practices under the influence of different actors in different markets. Currently, there is great variety and dynamism, and the established model for work and business relations is increasingly coming under question. Nevertheless, the focus remains on participation and collective processes. This has certain drawbacks, but may also be considered as a force in management development.
Slovénie
Culture et gestion en SlovénieTatjana Globokar
Située au cœur de l’Europe, la Slovénie est constituée d’une population de deux millions d’habitants. À la différence des grands pays, sa culture s’est construite sur des bases restreintes d’identité présentes dans les villages slovènes. Là-dessus se sont greffées les empreintes provenant d’une longue domination étrangère, d’origine germanique dans la plupart des cas. Les rapports d’autorité simplifiés et le sens du partage, caractéristiques de la vie communautaire du village, figurent parmi les références culturelles principales. Rassuré par le soutien collectif, libre dans la définition de sa position sociale et intrigué par ce qui se passe au-delà des frontières nationales, le Slovène est un travailleur dynamique, coopérant et ouvert au changement. Ces qualités lui permettent de se placer parmi les meilleurs fabricants d’un grand groupe français.
République tchèque
Culture et gestion en République tchèqueYves-Frédéric Livian et Hana Machkova
L’Europe centrale est vue souvent comme un ensemble homogène (des pays ex-socialistes ouverts aujourd’hui à l’économie de marché), mais la République tchèque y occupe une place à part. Pays d’ancienne culture industrielle, à la fois slave et germanisée, elle est au centre de la « nouvelle » Europe et représente une synthèse de nombreuses caractéristiques, tant dans ses forces que dans ses faiblesses. Épris d’ordre et de ponctualité, les Tchèques ont un sens très pragmatique de l’adaptation et sont capables de jouer avec les règles. Ouverts au commerce et à l’échange, ils sont en général des interlocuteurs fiables, mais ils attendent surtout des solutions concrètes et se méfient des « modèles » importés de l’extérieur. Pour des gestionnaires ou des entrepreneurs étrangers, faire des affaires en République tchèque est souvent un bon apprentissage des grands espaces de l’Est européen : une culture suffisamment proche pour éviter les pièges, un dépaysement assez fort pour acquérir de nouveaux comportements internationaux.
Pologne
Culture and management in PolandSlawomir Magala
Poland has sometimes been called God’s playground because of its position on the old map of the continent. Far from being a stage set for historical dramas scripted elsewhere, Poland repeatedly made a difference. Recently, making a difference involved precipitating the decline of state communism and the withdrawal of the Russian troops from Central Europe. Poland’s citizens rose in a mass movement of “Solidarity” in August 1980. Sparked by the Gdañsk shipyard workers’ strike, this national coalition of self-managed, work-related teams successfully challenged the communist monopoly and paved the way for, among other events, the re-unification of Germany in 1989 and the breakdown of Soviet Union in 1991. The contemporary cultural competence of Polish managers is being shaped by the country’s historical background, especially its recent history of de-communization and social interactions, which demonstrate the entrepreneurial thrust of post-communist transformations. They are also acquiring formal managerial education in rapidly growing schools of business, in the increasingly numerous entrepreneurial initiatives and on their jobs — in systematically privatized and internationally networked firms, companies and organizations.
Roumanie
Culture and management in RomaniaAdrian Boruz
This chapter offers an illustration of how management practices could be analyzed by understanding the underlining values on which these practices are built. It does so by analyzing the relationship between culture and management in Romania. Romania is second only to Poland in terms of market size in Eastern Europe and has recently joined the European Union. However, Romania is a country in which the acceptance of and desire for an autocratic system, as well as of values of equal incentives, are still present today more than in any other country in European Union. The analysis presented in this chapter offers a perspective on how these autocratic values influenced management practices and highlights their persistence over time. Furthermore, the chapter discusses how some managers in Romania create value for their companies while managing the autocratic values. The analysis includes most types of commercial organizations operating in Romania between 1990 and 2004, competing with international companies in either domestic or global markets. This chapter proposes a framework for understanding the relationship between Romanian culture and management practices. It argues that through organizational cultures, companies can manage the existing cultural values while creating value for their stakeholders.
Russie
Culture et gestion en RussieValeri Krylov
À l’époque du Régime soviétique, l’État prévisible, hiérarchisé et paternaliste, avait produit des organisations qui avaient dû accomplir sous la contrainte les plans fixés au sommet. Le contrôle idéologique se rajoutait donc à la tutelle économique. Quand le régime s’est affaibli, les arrangements informels ont graduellement remplacé l’idéologie inopérante. La chute de la façade planifiée de l’URSS a dévoilé des logiques opérationnelles qui ont été projetées dans le marché. Ainsi, l’aversion pour l’incertitude conduit fortement à formaliser de nombreux processus organisationnels. Depuis 1991, les cultures organisationnelles absorbent les valeurs associées au marché. L’efficacité exprimée par le chiffre d’affaires est devenue la condition de survie. La concurrence exige de la rigueur pour la gestion des facteurs techniques et humains. Des coercitions autoritaires associées au rythme tendu entraînent des décalages dans les valeurs déclarées et partagées. Or, la communication et la transparence favorisent l’interaction de celles qui sont à la source de l’enrichissement des pratiques. La divergence qui existe entre les pratiques et les normes produit des incohérences entre les comportements informels et ceux qui sont prescrits, concernant le travail et le repos, ainsi que les divers statuts des acteurs. Le succès de l’action organisée est conditionné par le maintien d’un équilibre dynamique entre l’implication et la discipline, les objectifs professionnels et personnels des gestionnaires, la confiance et la motivation des salariés et, enfin, entre les circuits officiels et officieux.
Expériences interculturelles
Pays basque
Culture et gestion en Pays basqueHervé Grellier
D’aucuns pourraient se demander si un territoire exigu divisé entre deux puissants États d’Europe peut encore révéler quelque originalité. Territoire pauvre en ressources naturelles et traversé de vallées étroites sur une partie importante de sa superficie. Territoire à vocation industrielle sur le versant ibérique et tourné principalement vers les services sur son autre versant. Un territoire en proie principalement sur son versant espagnol à un long conflit s’exprimant de différentes manières depuis les guerres carlistes du XIXe siècle. Un regard pressé y voit une communauté possédant une langue et des activités culturelles populaires récréatives semblables: art culinaire, danses, chants, jeux de force, pelote basque, etc. Mais un regard plus patient se laisse attiré par certaines expériences originales : l’association Hemen pour son travail sur l’économie locale, la société anonyme de capital-risque de proximité Herrikoa participant au maintien et à la création de 2 500 emplois, le syndicalisme agricole ELB, pour le côté français, et les coopératives et les écoles en langue basque ou ikastola de part et d’autre des Pyrénées.